Nutzen schlägt Preis

Warum gute Produkte allein nicht reichen

Erfahrung statt Theorie

Ich habe 20 Jahre als CEO in der Dicht- & Klebstoffindustrie gearbeitet. Produkte, Qualität und technische Leistungsfähigkeit hatten dabei immer einen hohen Stellenwert, bei uns ebenso wie bei unseren Wettbewerbern. Mit zunehmender Marktreife wurde mir eine Erkenntnis jedoch immer deutlicher: Gute Produkte sind Voraussetzung, aber kein Unterscheidungsmerkmal.

Gleiche Produkte, unterschiedliche Ergebnisse

Hersteller legen großen Wert auf die Technik ihrer Produkte und beschreiben deren Eigenschaften in immer ausgefeilteren Datenblättern. Das technische Datenblatt ist zum bevorzugten Verkaufsinstrument geworden, Differenzierung wird in immer feineren Produkteigenschaften gesucht. Wettbewerber bieten jedoch vielfach vergleichbare oder sogar identische Produkte an. Die Folge ist Austauschbarkeit.

Trotzdem entwickeln sich Unternehmen mit vergleichbaren Produkten sehr unterschiedlich: bei Kundenbindung, Preisdurchsetzung, Margenstabilität und Markenwahrnehmung. Technisch lässt sich das nicht erklären. Der Unterschied entsteht jenseits des Produkts, in der Qualität der Zusammenarbeit mit dem Kunden.

Was Kunden tatsächlich bindet

In der Praxis entscheiden Kunden nicht allein nach Funktion, Preis oder Datenblatt. Sie entscheiden nach dem Nutzen, den sie im Alltag erleben: Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Kulanz, persönliche Verantwortung und Sicherheit im operativen Geschäft. Die eigentliche Frage des Kunden lautet: Wer hilft mir, Risiken zu verringern, Abläufe zu vereinfachen und verlässlich zu liefern?

Dazu kommt eine emotionale Seite, die in einer technisch geprägten Branche gern unterschätzt wird. Meine Erfahrung ist: Bei aller technischen Raffinesse fällt die letzte Entscheidung selten allein im Kopf. Der Kopf bewertet Details einzeln, das Bauchgefühl entscheidet auf Grundlage eines Gesamteindrucks. Das gilt auch in den obersten Einkaufsetagen, und umso mehr, je ähnlicher die angebotenen Produkte sind.

Produkte gewinnen Aufträge. Nutzen gewinnt Kunden.

Das Paradox: täglich erbracht, selten benannt

Viele Unternehmen liefern einen hohen Kundennutzen. Sie erbringen diese Leistungen täglich, oft mit großem Aufwand und hohem Engagement ihrer Mitarbeiter. Intern gelten sie als selbstverständlich, extern werden sie kaum benannt. Die Unternehmen wissen nicht genau, worin ihr Nutzen besteht, warum er wirkt und wie er sich systematisch einsetzen lässt.

Die Folgen sind Preisdiskussionen trotz guter Leistung, Austauschbarkeit trotz Loyalität und Markenversprechen ohne klare Grundlage. Nicht, weil der Nutzen fehlt. Sondern weil er nicht bewusst geführt wird. Der Preis ist dabei selten die Ursache, sondern ein Symptom: Wenn Kunden nicht klar benennen können, warum sie bleiben, vergleichen sie zwangsläufig über den Preis.

Erkennen, strukturieren, verankern

Daraus ergeben sich drei Schritte. Zuerst gilt es zu erkennen, welche Leistungen jenseits der Produkte ein Unternehmen tatsächlich für seine Kunden erbringt. Dann werden diese Leistungen geordnet und gewichtet, nach ihrer tatsächlichen Wirkung beim Kunden. Schließlich müssen sie verankert werden, nach innen wie nach außen. Führung, Vertrieb und Kommunikation müssen dieselbe Sprache sprechen, denn Widersprüche zerstören Vertrauen.

Die Summe dieser Leistungen ist der eigentliche Nutzen, den ein Unternehmen stiftet. Anders als die weitgehend austauschbaren Produkte ist dieses Nutzen-Profil einzigartig. Ich spreche deshalb von einer ganzheitlichen Nutzen-Strategie. Sie umfasst die sachlichen, messbaren Leistungen ebenso wie die emotionalen.

Die Wirkung

Unternehmen, die ihren entscheidenden Kundennutzen bewusst machen, strukturieren und konsequent leben, festigen ihre Kundenbeziehungen, verringern den Preisdruck und gewinnen an Glaubwürdigkeit. Stabile Beziehungen bedeuten planbarere Umsätze, robustere Margen und weniger Abhängigkeit vom Marktumfeld. Und es entsteht eine Marke mit einem eigenen, wiedererkennbaren Profil.

Nicht durch bessere Produkte. Sondern durch bessere Führung von Nutzen. Das ist weder ein Verkaufstrick noch Marketingtheorie, sondern ein strategischer Blick auf das eigene Geschäftsmodell. Ich habe ihn selbst über viele Jahre angewendet.

Nutzen schlägt Preis.

Dr. Volker Weidmann

Oxim-Vernetzungssysteme für Silikon-Dichtstoffe

Stand: April 2026

Regulatorische Entwicklung

Oxim-vernetzende Silikon-Dichtstoffe setzen beim Aushärten Oxime als Spaltprodukte frei. Das bekannteste und am längsten verwendete System setzt Butanonoxim (MEKO) frei. MEKO steht seit Jahrzehnten im Verdacht, krebserzeugend zu sein. Die Deutsche Forschungsgemeinschaft stufte es bereits 1997 als krebserzeugend im Tierversuch ein.

Nach einem CLH-Verfahren (Verfahren zur harmonisierten Einstufung und Kennzeichnung gefährlicher Stoffe auf EU-Ebene – Coordinated Classification and Labelling Harmonisation) bestätigte der RAC (Risikoausschuss der ECHA, Risk Assessment Committee) im November 2018 die Einstufung von MEKO als Carc. 1B (H350 – kann Krebs erzeugen). Diese harmonisierte Einstufung trat im März 2022 in Kraft und löst seither Kennzeichnungs- und Klassifizierungspflichten für alle Gemische aus, die MEKO freisetzen. Das CLH-Verfahren wurde 2013 von der deutschen Behörde bei der ECHA (Europäische Chemikalienagentur – European Chemicals Agency, zuständig für die Umsetzung der EU-Chemikaliengesetzgebung) eingeleitet.

Messungen der BG BAU (Berufsgenossenschaft der Bauwirtschaft – gesetzlicher Unfallversicherungsträger und Arbeitsschutzinstitution für die Baubranche in Deutschland) unter realistischen Verarbeitungsbedingungen ergaben bei Innenraumanwendungen eine 100- bis 120-fache Überschreitung des deutschen Arbeitsplatzgrenzwerts von 1 mg/m³. Auch mehrere Monate nach der Verarbeitung können Raumluftkonzentrationen oberhalb des Richtwerts II des UBA (Umweltbundesamt – deutsche Bundesbehörde für Umweltschutz, gibt u.a. Innenraumluft-Richtwerte heraus) liegen.

Das Substitutionsproblem

Als Reaktion auf die MEKO-Problematik haben viele Hersteller in den vergangenen Jahren auf alternative Oxim-Systeme umgestellt: vorrangig MPKO (2-Pentanonoxim – ein Keton-Oxim, das bei der Vernetzung als Spaltprodukt freigesetzt wird und strukturell eng mit MEKO verwandt ist), MIBKO (Methylisobutylketoxim) und Cyclohexanonoxim. Diese Systeme lösen das grundlegende Problem jedoch nicht. Die deutsche Behörde und die ECHA haben explizit festgehalten, dass aufgrund struktureller Ähnlichkeit und gemeinsamer Wirkmechanismen ähnliche toxikologische Eigenschaften vermutet werden.

Für MPKO, derzeit der meistgenutzte MEKO-Ersatz, wurde eine Stoffbewertung eingeleitet, mit dem Ziel zu prüfen, ob eine harmonisierte Carc.-1B-Einstufung gerechtfertigt ist. Für MIBKO und Cyclohexanonoxim behält sich die Behörde vor, bei steigenden Tonnagen ebenfalls einzugreifen. Acetonoxim, ein weiterer MEKO-Ersatz, wurde nach Stoffbewertung durch Österreich ebenfalls für ein CLH-Verfahren als Carc. 1B vorgeschlagen.

Regulatorischer Ausblick

Die ECHA verfolgt ausdrücklich einen Gruppenansatz: Nicht einzelne Oxime sollen isoliert bewertet werden, sondern das System als Ganzes. Ein Beschränkungsverfahren nach REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals – EU-Verordnung zur Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemischer Stoffe, die den Rahmen für das europäische Chemikalienrecht bildet) bleibt als Option offen und soll nach Abschluss der laufenden Stoffbewertungen erneut geprüft werden. Ein formelles EU-weites Verbot aller Oxim-Systeme ist Stand April 2026 noch nicht beschlossen, aber der regulatorische Pfad ist klar vorgezeichnet.

Reaktion der Industrie

Der Industrieverband Dichtstoffe (IVD) und der Fachausschuss 7 der Deutschen Bauchemie haben bereits vor Jahren die freiwillige Substitution von MEKO-abspaltenden Produkten angekündigt. Viele Hersteller bieten seit einigen Jahren oxim-freie Alternativen an. Die BG BAU empfiehlt dieselben Schutzmaßnahmen (Atemschutz, Handschuhe, Sperrzeiten) auch für alle alternativen Oxim-Systeme, solange deren toxikologische Bewertung nicht abgeschlossen ist.

Technische Alternativen

Als etablierte oxim-freie Silikon-Alternativen gelten Alkoxy-Systeme (Freisetzung von Methanol oder Ethanol) sowie neuere Ansätze wie Lactatestersysteme. Alkoxy-Vernetzung gilt dabei als technisch nächstliegende und am weitesten verbreitete Alternative für neutralvernetzende Anwendungen.

Dr. Volker Weidmann

Technologie-Transfer

Der dritte Weg zwischen Eigenentwicklung und Zukauf

Technologisch solide, strategisch gefordert

Die deutsche und europäische Dicht- & Klebstoffindustrie ist technologisch solide aufgestellt. Erfahrene Entwickler, hohe Qualitätsstandards und robuste Prozesse prägen viele Unternehmen. Gleichzeitig hat sich der Markt spürbar verändert.

Qualität ist heute kein Differenzierungsmerkmal mehr. Sie wird vorausgesetzt. Verarbeiter, OEMs und Handelspartner erwarten stabile Rezepturen, enge Toleranzen und reproduzierbare Verarbeitung. Abweichungen werden schnell sichtbar und selten verziehen.

Hinzu kommt: Die Anforderungen steigen nicht linear. Normen werden detaillierter, Applikationen vielfältiger, Anwendungsfenster enger, und das bei kürzeren Reaktionszeiten. Was früher als technologisch führend galt, ist heute oft nur noch marktfähig. Nicht, weil die Produkte schlechter geworden sind, sondern weil sich der Referenzrahmen verschoben hat.

Der Markt vergleicht dabei global, nicht entlang historischer Stärken, sondern entlang der aktuellen Leistungsfähigkeit. Entscheidend ist nicht, wo eine Technologie entstanden ist. Entscheidend ist, ob sie den heutigen Anforderungen gerecht wird: in Anwendung, Qualität und Prozesssicherheit.

Der Druck entsteht dabei nicht nur durch steigende Anforderungen an bestehende Produkte. Er entsteht auch durch technologische Lücken im Portfolio, also durch Technologien, die im Markt etabliert sind, im eigenen Unternehmen aber fehlen.

Wenn die gewohnten Antworten an Grenzen stoßen

Auf solche Lücken gibt es zwei bekannte Antworten: selbst entwickeln oder zukaufen.

Die interne Entwicklung ist unverzichtbar. Viele Unternehmen reagieren auf steigende Anforderungen mit mehr davon: mehr Projekte, mehr Varianten, mehr Parallelität. Das ist nachvollziehbar, stößt aber an strukturelle Grenzen.

• Geschwindigkeit. Entwicklungszyklen mit Rohstoffauswahl, Prüfungen, Applikationstests und Freigaben sind komplex. Der Markt entwickelt sich oft schneller, als sie abgeschlossen werden können.
• Hoch spezialisiertes Know-how. Viele aktuelle Herausforderungen liegen in der Tiefe bestimmter Technologien. Dieses Wissen lässt sich nicht kurzfristig aufbauen oder skalieren.
• „Not invented here“-Denken. Es entsteht nicht aus Arroganz, sondern aus Verantwortung, kann aber pragmatische Ergänzungen blockieren.
• Ressourcen. Produktpflege, Normanpassungen, kundenspezifische Modifikationen und strategische Projekte laufen parallel, oft zulasten von Fokus und Geschwindigkeit.

Interne Entwicklung scheitert selten an Kompetenz. Sie stößt an Grenzen von Zeit, Tiefe und Parallelität.

Der Zukauf verspricht schnelleren Zugang zu Technologie. In der Praxis bringt er jedoch neue Herausforderungen mit sich, gerade in einer so stark anwendungsgetriebenen Branche, in der die Integration von Know-how, Menschen und Prozessen über den Erfolg entscheidet. Viele Geschäftsführer haben erlebt, dass erwartete Technologie-Synergien ausbleiben.

So stehen Unternehmen oft zwischen zwei unvollkommenen Optionen: selbst entwickeln und Gefahr laufen, zu langsam zu sein, oder zukaufen und ein erhebliches strategisches Risiko eingehen.

Der dritte Weg: Technologie-Transfer

Zwischen Eigenentwicklung und Zukauf liegt ein Weg, der in der Dicht- & Klebstoffindustrie noch zu wenig genutzt wird: der strukturierte Technologie-Transfer. Gemeint ist nicht der Ersatz der eigenen F&E, sondern die projektbasierte Zusammenarbeit mit erfahrenen Technologiegebern, die bestimmte Technologien über Jahre industriell entwickelt, produziert und im Markt verantwortet haben.

In der Praxis betrifft Technologie-Transfer meist drei Felder:

• Verbesserung bestehender Technologien: Stabilität, Prozesssicherheit, Verarbeitungsfenster
• Modifikation und Erweiterung: neue Normen, Applikationen, Substrate
• Gezielte Portfolioerweiterung: Technologien, die für das Unternehmen neu, im Markt aber etabliert sind

Gerade der letzte Punkt ist entscheidend. Viele Unternehmen verfügen über starke Kerntechnologien, haben aber Lücken in angrenzenden, marktrelevanten Bereichen. Diese Lücken lassen sich intern schließen. Über Technologie-Transfer gelingt das schneller, kontrollierter und mit geringerem Risiko.

Je nach Bedarf umfasst der Transfer das Rezeptur-Know-how, die Produktionsprozesse, die Kenntnis von Anlagen und Rohstoffen sowie die Qualitäts- und Anwendungserfahrung. Und das, ohne Eigentumsverhältnisse oder die strategische Positionierung zu verändern.

Was Technologie-Transfer nicht ist

Technologie-Transfer ist keine Abkürzung. Er ist kein Weg, den Aufbau eigener Kompetenz zu umgehen, und er ersetzt keine Kompetenz. Er wirkt dort am besten, wo Kompetenz vorhanden ist, aber Zeit, Tiefe oder Erfahrung begrenzt sind.

Er funktioniert nur, wenn Erwartungen, Umfang und technische Anforderungen von Anfang an offenliegen. Halbe oder unausgesprochene Übergaben führen erfahrungsgemäß zu Problemen im Betrieb, zu Qualitätsmängeln und zu Schäden für den Ruf.

Warum Technologie-Transfer so selten genutzt wird

Technologie-Transfer scheitert selten an der Technologie. In vielen Unternehmen kommt er schlicht nicht zustande, weil das Instrument kaum bekannt ist. Das sage ich ohne Ironie: Als ich noch CEO war, kannte ich es selbst nicht. Warum auch? Man hat eine eigene F&E, gut ausgestattet, teuer, kompetent. Also entwickelt man alles selbst, und alles andere fühlt sich wie ein Umweg an. Erst später habe ich erkannt, wie kurzsichtig diese Logik ist.

Technologie-Transfer ist kein Ersatz für die eigene F&E, sondern ein Beschleuniger. Statt Know-how über viele Jahre selbst aufzubauen, arbeitet man mit Experten, die eine bestimmte Technologie oft seit Jahrzehnten beherrschen. Sie kennen nicht nur die Theorie, sondern auch die Sackgassen, die bewährten Wege und die typischen Fehler. Eine Anlaufphase entfällt. Zeit ist dabei kein angenehmer Nebeneffekt. Zeit ist der Engpass.

Hinzu kommt ein nüchterner Punkt, der in Innovationsdiskussionen selten offen ausgesprochen wird: Es entstehen keine Fixkosten. Bezahlt wird die erbrachte Leistung. Ist das Ziel erreicht, endet das Projekt.

Gleichzeitig bleibt die interne F&E dort konzentriert, wo sie den größten Wert schafft: bei den Kernkompetenzen, der Differenzierung und der Weiterentwicklung bestehender Systeme. Externes Know-how kommt gezielt dort zum Einsatz, wo Geschwindigkeit oder tiefe Spezialisierung entscheiden. Technologie-Transfer heißt nicht, Kontrolle abzugeben. Es heißt, nicht alles selbst lernen zu müssen, was andere längst beherrschen.

Technologiezugang ist Chefsache

In vielen Unternehmen wird Technologie noch vor allem als F&E-Thema behandelt. Tatsächlich ist der Zugang zu Technologie längst eine Frage für Geschäftsführung und Gesellschafter. Nicht jede Rezepturplattform, nicht jedes Polymersystem und nicht jede Anwendungstechnologie muss selbst entwickelt werden. Und nicht jede strategische Herausforderung erfordert Eigentum.

Wer den Zugang zu Technologie bewusst und pragmatisch organisiert, gewinnt strategische Beweglichkeit. Wer allein auf interne Entwicklung setzt oder im Zukauf die einzige Alternative sieht, verengt seine Optionen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Technologie wichtig ist. Sie lautet, wie der Zugang zu Technologie organisiert wird. Oft liegt die beste Antwort weder im Eigentum noch in der Abschottung, sondern in einer gut gestalteten Zusammenarbeit.

Technologie-Transfer ist kein Zeichen von Schwäche, sondern Ausdruck strategischer Reife.

Dr. Volker Weidmann

Fünf Fehler, die CEOs bei Akquisitionen machen

Und über die kaum jemand spricht

Nach mehr als 30 Jahren in der Dicht- und Klebstoffindustrie, davon 20 Jahre als CEO, und zahlreichen grenzüberschreitenden M&A-Projekten ist mir eines immer klarer geworden: Viele Akquisitionen scheitern. Nicht an schlechten Zahlen, sondern an falschen Annahmen.

Fünf dieser stillen Deal-Killer habe ich immer wieder erlebt.

1. Den Stolz des Gründers unterschätzen

Wer ein Unternehmen kauft, kauft nicht nur einen Betrieb. Er übernimmt ein Lebenswerk, oft über Generationen aufgebaut. Viele Käufer vergessen das und führen die Verhandlung wie eine reine Transaktion. Für den Gründer aber ist es ein emotionaler Abschied. Wird sein Stolz übergangen, geht Vertrauen verloren. Und der Deal stirbt leise.

2. Kulturelle Sensibilität in der Verhandlung vernachlässigen

Kulturelle Missverständnisse beenden Verhandlungen schneller als ein schwaches EBITDA. Gemeint ist nicht nur die Landeskultur, sondern auch die Unternehmenskultur, der Führungsstil und die Art, miteinander zu sprechen. Verkäufer erwarten Respekt. Sie wollen sich wertgeschätzt fühlen, nicht „übernommen“. Eine einzige unbedachte Bemerkung des Käufers kann Monate an Arbeit zunichtemachen.

3. Das „perfekte“ Zielunternehmen suchen

Viele CEOs wünschen sich ein Unternehmen, das sofort skalierbar und profitabel ist, von einem Spitzenteam geführt wird und operativ keine Schwächen hat. Dieses Unternehmen gibt es nicht. Bei M&A geht es nicht um Perfektion, sondern um Potenzial und um die Fähigkeit, es zu heben. Wer nicht überzeugt ist, das Gekaufte besser machen zu können, ist für eine Akquisition noch nicht bereit.

4. Die Integration nach dem Kauf unterschätzen

Der Kauf ist der erste Schritt. Die eigentliche Herausforderung ist die Integration, und hier geht der meiste Wert verloren. Neue Teams fühlen sich bedroht, Prozesse prallen aufeinander, das übernommene Unternehmen wird zum Fremdkörper. Ohne gemeinsames Ziel gibt es keine Ausrichtung, und ohne Ausrichtung gibt es keine Ergebnisse.

5. Kulturelle Passung und Werte nach dem Closing ignorieren

Das ist der am meisten unterschätzte Fehler. Viele CEOs gehen davon aus, dass sich das übernommene Unternehmen „an uns anpasst“. Das ist keine Integration, das ist Dominanz. Werte müssen in Einklang gebracht und die bestehende Kultur respektiert werden. Beide Seiten brauchen Raum, sich weiterzuentwickeln. Kultur ist kein weicher Faktor. Sie ist der Kitt, der Synergien zusammenhält. Fehlt er, zerfällt alles.

Schlussgedanke

Wer eine Akquisition plant, sollte sich eines bewusst machen: Man kauft nicht nur Systeme, Anlagen oder Kunden. Man geht eine Beziehung ein.

Und wie in jeder ernsthaften Beziehung gilt: Respekt kommt zuerst.

Dr. Volker Weidmann

Die Sparring-Fibel

Was gutes Sparring ausmacht

Sparring ist kein Selbstzweck. Es wird dann wertvoll, wenn die Verantwortung schwer wird und Entscheidungen Klarheit brauchen.

Was Sparring ist und was nicht

In vielen Gesprächen mit Gesellschaftern höre ich den Satz: „Ich brauche keinen Berater, ich brauche jemanden, der mitdenkt.“ Genau das ist Sparring.

Beratung erklärt, Sparring klärt. Coaching fragt, Sparring widerspricht.

Ein Sparringspartner gibt keine fertige Lösung vor. Er unterstützt den Unternehmer dabei, seine eigene, bessere Lösung zu sehen und die Entscheidung selbst zu treffen. Das braucht Erfahrung, Distanz und den Mut, ehrlich zu bleiben.

Warum Widerspruch wertvoll ist

„Ich habe niemanden, mit dem ich meine Gedanken wirklich durchdenken kann.“ Diesen Satz höre ich von Gesellschaftern und Geschäftsführern oft. Von Menschen, die Verantwortung tragen: für ihre Mitarbeiter, ihre Unternehmen, ihre Familien.

Je selbstbewusster ein Unternehmer, desto leiser der Widerspruch. Das ist kein Zeichen von Stärke, sondern von Distanz.

Ich erlebe es in unserer Branche häufig: Gesellschafter oder Geschäftsführer, die seit Jahren erfolgreich führen, stehen plötzlich allein vor Entscheidungen. Nicht, weil niemand da wäre, sondern weil niemand mehr wagt, offen zu sprechen. Wenn alles, was Sie sagen, Zustimmung findet, ist das kein Beweis für Weisheit. Es zeigt, dass Ihnen ein Spiegel fehlt.

Sparring ohne Reibung ist Zeitverschwendung. Widerspruch auf Augenhöhe ist kein Konflikt, sondern ein Zeichen von Respekt: Nur wer ernst genommen wird, wird auch hinterfragt. So kommt Bewegung in festgefahrene Denkmuster, und es entsteht der Unterschied zwischen Recht haben und richtig handeln.

Wann Sparring den Unterschied macht

Die entscheidenden Momente sind selten die großen Strategiemeetings. Es sind die stillen Stunden, in denen niemand mehr fragt: „Bist du dir sicher?“ Typische Situationen sind:

• Strategie und Wachstum: wenn der Kurs überprüft werden muss, bevor Ressourcen verloren gehen
• Nachfolge und Übergabe: wenn Kopf und Herz unterschiedliche Antworten geben
• Führung und Konflikte: wenn intern niemand wirklich neutral ist
• M&A und Partnerschaften: wenn ein Deal verlockend klingt, aber nicht wirklich passt
• Krisen: wenn unter Druck entschieden werden muss und der Blick eng wird
• Innovation und Investitionen: wenn Ideen stärker sind als der Realismus
• Persönliche Standortbestimmung: wenn ein Gesellschafter selbst am Wendepunkt steht

Gerade im industriellen Mittelstand gilt: Wer niemanden hat, der Widerspruch formuliert, bekommt ihn später womöglich vom Markt.

Wie ein Sparring-Workshop abläuft

Sparring ist kein spontanes Gespräch. Ein guter Workshop folgt einer klaren Dramaturgie, strukturiert und dennoch offen.

1. Vorbereitung: Am Anfang steht das Thema, das wirklich drückt. Oft zeigt sich dabei, dass das eigentliche Problem ein anderes ist als das genannte.
2. Fokussierung: Wir trennen Symptome von Ursachen. In diesem Moment werden Gespräche ehrlich.
3. Perspektive: Ich bringe Erfahrungen aus anderen Unternehmen, Märkten und Situationen ein, nicht als Rezept, sondern als Resonanzraum.
4. Zuspitzung: Wir formulieren, worum es eigentlich geht. Manchmal ist das ein Satz, manchmal eine Entscheidung.
5. Nachklang: Nach jedem Workshop braucht es Abstand. Klarheit entsteht selten im Raum, sie wächst danach.

Sparring ist kein Event, sondern ein Prozess. Es verändert, wie man denkt, nicht nur, was man entscheidet.

Warum Branchenwissen unverzichtbar ist

Viele sprechen von Strategie, ohne die Materie zu kennen. In der Dicht- und Klebstoffindustrie funktioniert aber kein Rat ohne Verständnis für Technik, Kunden und Märkte. Ich kenne Unternehmen, die viel Geld in „Transformationen“ gesteckt haben, konzipiert von Beratern, die noch nie eine Kartusche in der Hand hatten. Das Ergebnis: schöne Folien, aber keine Wirkung.

Was in einer Chemiesparte funktioniert, scheitert oft an den Realitäten der Baustelle. Ein Sparringspartner muss deshalb die Sprache des Unternehmens sprechen und zugleich genug Distanz wahren, um Muster zu erkennen. Ohne Branchenwissen bleibt Sparring Gymnastik.

Vertrauen und Unabhängigkeit

Sparring ist der vertraulichste Raum, den ein Unternehmer betreten kann. Dort wird ausgesprochen, was sonst niemand hört: Zweifel, Erschöpfung, Ärger, Unsicherheit. Deshalb beginnt jedes Sparring mit der Frage: Kann ich hier wirklich alles sagen?

Vertrauen entsteht nicht durch Verträge, sondern durch Haltung, Diskretion und Erfahrung. Was im Sparring gesprochen wird, bleibt im Raum. Immer.

Ebenso wichtig ist die Unabhängigkeit. Wer im Sparring etwas verkaufen will, hat das Gespräch schon verloren. Im Sparring geht es nicht darum, ein Mandat vorzubereiten. Ein Folgeauftrag entsteht nur dann, wenn er sich aus der Sache heraus als sinnvoll erweist. Integrität heißt: frei sprechen, frei denken, frei widersprechen und das Vertrauen nicht missbrauchen, das einem für diese Offenheit geschenkt wird.

Schlussgedanke

Sparring ersetzt keine Entscheidung, aber es schafft Orientierung, bevor man entscheidet. Gespräche, die mit einem klaren Ziel beginnen, führen meiner Erfahrung nach auch zu klaren Entscheidungen und Schritten, weil jemand zuhört, mitdenkt und, wo nötig, widerspricht.

Sparring ist kein Werkzeug, sondern eine Haltung: eine Kultur des Nachdenkens, bevor der Markt entscheidet. Gerade in der Dicht- und Klebstoffindustrie, wo die Erfahrung groß und der Zweifel selten ist, kann diese Haltung den Unterschied zwischen Erfolg und Stillstand ausmachen.

Sparring hilft nicht, weil jemand klüger ist, sondern weil er anders sieht.

Dr. Volker Weidmann

Warum Strategien scheitern

Auch wenn sie klug sind

Die meisten Strategien scheitern nicht, weil sie falsch sind. Sie scheitern, weil man sie nicht durchhält.

Immer wieder erlebe ich, wie gut durchdachte Strategien still und leise durch opportunistische Entscheidungen ausgehöhlt werden. Kurzfristige Bequemlichkeit setzt sich gegen die langfristige Richtung durch. Reibung zu vermeiden wird wichtiger, als konsequent zu bleiben.

Das ist kein Strategieproblem. Es ist ein Führungsproblem.

Eine persönliche Erfahrung

Nach 20 nachweislich erfolgreichen Jahren als CEO desselben Unternehmens endete meine Rolle. Nicht, weil die Ergebnisse fehlten – sie waren nachhaltig stark und messbar. Sondern weil der aktuelle Erfolg den Gesellschaftern jedes Gefühl von Dringlichkeit nahm, sich ernsthaft mit der Zukunft zu befassen.

Meine Vorschläge, das Unternehmen auf das nächste Jahrzehnt vorzubereiten, wurden weder diskutiert noch hinterfragt. Solange die Gegenwart gut aussah, wirkte die Zukunft wie eine Option.

Dieser Moment war schmerzhaft. Aber er hat auch Klarheit geschaffen.

Das Prinzip, das ich daraus mitgenommen habe

Die Aufgabe eines CEO ist nicht, den heutigen Erfolg zu schützen. Seine Aufgabe ist, die Zukunftsfähigkeit von morgen aufzubauen.

Das heißt:

• vorauszudenken, im echten Interesse der Gesellschafter, auch wenn es unbequem ist
• heute die Voraussetzungen zu schaffen, damit das Unternehmen morgen erfolgreich sein kann
• den Mitarbeitern Klarheit, Struktur und ein Umfeld zu geben, das Leistung möglich macht
• Entscheidungen mit Gesellschaftern und Führungsteam abzustimmen und sie dann konsequent umzusetzen, gerade wenn es schwierig wird

Konsequenz ist keine Managementtechnik. Sie ist ein Test für den Charakter einer Führungskraft.

Diese Erfahrung war der Anfang meiner Selbstständigkeit.

Arnold Schwarzenegger hat diesen Gedanken zu einem Grundsatz seiner Philosophie gemacht: Langfristige Leistung ist nie ein Zufall.

Meine Frage an Sie als Führungskraft: Wo schützen Sie gerade den Erfolg, statt die Zukunft vorzubereiten?

Dr. Volker Weidmann

Der Kandidaten-Knigge

Über den Umgang mit Kandidaten

Im Jahr 1788 veröffentlichte Adolph Freiherr von Knigge sein Werk „Über den Umgang mit Menschen“. Er sah damals den gesellschaftlichen Anstand gefährdet. Mehr als zwei Jahrhunderte später erlebe ich in meiner täglichen Arbeit etwas ganz Ähnliches: die Gefährdung des Anstands im Umgang mit Kandidaten.

Früher sagten Unternehmer zu Kandidaten: „Seien Sie froh, dass Sie bei uns arbeiten dürfen.“ Heute wollen Kandidaten hören: „Wir freuen uns, dass Sie sich für unser Unternehmen interessieren.“ Der Arbeitsmarkt hat sich vom Käufer- zum Verkäufermarkt gedreht. Viele Unternehmen haben das noch nicht gemerkt.

Die folgenden Beobachtungen stammen aus Prozessen, die ich seit vielen Jahren in der Dicht- und Klebstoffbranche begleite. Die Knigge-Sätze sind sinngemäß in unsere Zeit übertragen.

Funkstille

Nach Bewerbungseingang: Schweigen. Nach dem Interview: Schweigen. Nach Eignungstests und angeforderten Präsentationen: Schweigen. Kandidaten investieren Zeit, Energie und Vertrauen und bekommen oft nichts zurück. Daran zerbrechen viele Beziehungen, bevor sie überhaupt beginnen.

Knigge hätte wohl gesagt: Behandle den Menschen, der sich für dich interessiert, nicht wie ein lästiges Übel, sondern wie einen Gast in deinem Haus.

Prozesse wie bei Kafka

Gespräche ohne klaren Ablauf, wochen- oder gar monatelanges Warten auf Entscheidungen, diffuse Zuständigkeiten. Ich habe es vielfach erlebt: Kandidaten verabschieden sich mitten im Prozess und stehen kurze Zeit später beim Wettbewerber unter Vertrag.

Sinngemäß nach Knigge: Lade niemanden in dein Labyrinth ein, wenn du selbst den Ausgang nicht kennst.

Stellenanzeigen voller Floskeln

Wenn Stellenanzeigen von „spannenden Aufgaben in einem dynamischen Team“ sprechen, wird mehr verschleiert als erklärt. Es fehlen die Fakten: Reiseanteil, Gehaltsspanne, Verantwortlichkeiten. Und im Gespräch folgt die Überraschung: „Ach, das gehört übrigens auch dazu.“

Prozesse scheitern oft nicht an der Qualifikation der Kandidaten, sondern daran, dass Unternehmen zu wenig konkrete Informationen liefern. Das ist kein Recruiting, das ist Lotto.

Kandidaten sind keine Bittsteller

Erfahrene und wechselbereite Spezialisten sind in unserer Branche echte Raritäten. Wer eine solche Rarität findet, sollte sie nicht wie Massenware behandeln. Trotzdem fühlen sich Kandidaten oft geprüft, aber nicht wertgeschätzt, mitunter sogar wie Störenfriede statt wie Persönlichkeiten, die dem Unternehmen Nutzen bringen können.

Über Geld redet man nicht? Doch.

In den meisten Stellenanzeigen steht zum Gehalt nichts. Wenn ich einen Kandidaten vorstelle, nenne ich immer seine Gehaltsvorstellungen, und meist wird das ohne Einwand akzeptiert. In den Vertragsverhandlungen kommen Unternehmen dann aber mitunter mit ganz anderen Zahlen auf den Tisch. Das ist unangenehm für alle Beteiligten, vor allem nach einem langen Prozess.

Sinngemäß nach Knigge: Sprich über das, was unausweichlich ist, bevor es zum Streit wird.

Die zehn Regeln des Kandidaten-Knigge

Aus den häufigsten Versäumnissen habe ich zehn Regeln für Unternehmen abgeleitet:

1. Kommuniziere zeitnah, offen und ehrlich.
2. Sei transparent über den Prozess und schaffe kein Labyrinth ohne Ausgang.
3. Gib klare und umfassende Informationen zur Stelle, keine Rätselspiele.
4. Stelle vollständige Unterlagen bereit und halte sie aktuell.
5. Kläre die wichtigsten Voraussetzungen vor Beginn: Reiseanteil, Gehalt, Standort, Homeoffice.
6. Verkürze Entscheidungswege. Zeit ist ein Wettbewerbsvorteil.
7. Behandle Kandidaten mit Respekt, nicht wie Bittsteller.
8. Erkenne den Wert erfahrener Branchenspezialisten. Sie sind Raritäten.
9. Halte Zusagen ein. „Wir melden uns am Freitag“ heißt auch wirklich am Freitag.
10. Begegne jedem Kandidaten wie einem Gast von hohem Rang.

Wer diese Regeln beherzigt, hat nicht nur zufriedenere Kandidaten, sondern gewinnt auch schneller die besten.

Dr. Volker Weidmann

Warum Verkäufer abspringen

Auch wenn beide Seiten wollen

Es gibt Transaktionen, bei denen von Anfang an alles zu stimmen scheint. Der Gesellschafter will verkaufen, der Käufer hat früh starkes Interesse signalisiert, die persönliche Chemie ist ausgezeichnet. Und am Ende kommt der Deal trotzdem nicht zustande. Nicht, weil jemand unfair war, sondern weil sich auf der Seite des Verkäufers über Monate etwas verschoben hat, das niemand rechtzeitig bemerkt hat.

Aus solchen Prozessen lassen sich Lehren ziehen, die weit über den einzelnen Fall hinausgehen.

1. Die strategische Begründung taucht im Preis nicht auf

Käufer sprechen gern über die strategische Bedeutung eines Zukaufs: Baustein, Plattform, Signal an den Markt. Das Angebot beruht dann aber oft fast ausschließlich auf den aktuellen Finanzkennzahlen. Für den Verkäufer entsteht ein Widerspruch. Er hört, wie wichtig sein Unternehmen für die Strategie des Käufers ist, und findet davon in den Zahlen nichts wieder. Das muss nicht unfair sein. Es wird aber so empfunden.

Käufer sollten deshalb zu Beginn ausdrücklich klären, welchen strategischen Wert die Gelegenheit für sie hat, unabhängig vom heutigen Finanzprofil, und was sie bereit sind, dafür zu zahlen.

2. Zeit arbeitet gegen den Deal

Wenn beide Seiten früh ernsthaftes Interesse bekundet haben, wird jeder weitere Monat ohne Ergebnis erklärungsbedürftig. Der Käufer prüft gründlich, der Verkäufer wartet. Für ihn geht es nicht um ein Projekt unter vielen, sondern um sein Lebenswerk. Ein langer Prozess wird schnell als Zögern gelesen, und Zögern als mangelnde Wertschätzung.

3. Unerwartete Ereignisse verlangen ein klares Signal

Verliert das Zielunternehmen während des Prozesses einen wichtigen Kunden, ist Vorsicht auf der Käuferseite verständlich. Das sieht in der Regel auch der Verkäufer so. Entscheidend ist, was danach kommt: ob der Käufer offen sagt, wie er das Ereignis bewertet und wie es weitergeht, oder ob der Prozess stillschweigend an Tempo verliert.

4. Die Familie redet mit

Viele Gesellschafter denken über einen Verkauf nach, weil die Kinder kein Interesse an der Nachfolge zeigen. Ein langer Prozess und ein Angebot, das hinter den Erwartungen bleibt, schaffen Raum für neue Gespräche in der Familie. Daraus entsteht nicht unbedingt eine feste Zusage für eine interne Nachfolge, aber ein weiterer Grund, innezuhalten. Wer mit einem Familienunternehmen verhandelt, verhandelt immer auch mit der Familie, die nicht am Tisch sitzt.

5. Vorbehalte werden selten ausgesprochen

Ein Verkäufer, der Zweifel bekommt, sagt das selten direkt. Seine Vorbehalte zeigen sich in Nuancen: wie er Angebote liest, wie sich seine Wortwahl verändert, wo er stiller wird. Werden diese Signale früh erkannt, bleibt Zeit, darauf einzugehen. Werden sie übersehen, steht am Ende eine Absage, die für den Käufer überraschend kommt und für den Verkäufer längst feststand.

Schlussgedanke

Transaktionen mit inhabergeführten Unternehmen scheitern selten an einem einzelnen Punkt. Sie scheitern an der Summe kleiner Verschiebungen, die niemand rechtzeitig angesprochen hat. Wer verstehen will, warum ein Verkäufer abspringt, muss den Prozess mit seinen Augen sehen.

Der Preis entscheidet selten allein. Entscheidend ist, ob der Verkäufer sich und sein Lebenswerk im Angebot wiederfindet.

Dr. Volker Weidmann

Make or Buy

Private Label und Lohnfertigung als strategische Werkzeuge

Jeder Hersteller steht früher oder später vor der Frage: selbst entwickeln und produzieren oder zukaufen? In vielen Unternehmen wird sie aus Gewohnheit beantwortet: Wir machen es selbst. Dabei sollte sie eine rein sachliche Entscheidung sein, und oft hängt an ihr etwas ganz anderes als die Kosten, nämlich der richtige Zeitpunkt.

Zwei Begriffe, ein wesentlicher Unterschied

Private Label und Lohnfertigung werden oft in einem Atemzug genannt. Sie unterscheiden sich aber in einem entscheidenden Punkt: der Frage, wem die Rezeptur gehört.

• Private Label: Man bezieht ein fertiges Produkt, dessen Rezeptur der Lieferant entwickelt hat, und vertreibt es unter der eigenen Marke. Das Know-how bleibt beim Hersteller.
• Lohnfertigung: Man gibt die eigene Rezeptur an einen Produzenten und erhält sein eigenes Produkt zurück, entweder in der eigenen Marke oder als Private Label für einen Kunden. Das Know-how bleibt beim Auftraggeber.

Private Label als Brücke in den Markt

Eine eigene Entwicklung braucht Zeit. Rezeptur, Prüfungen, Freigaben, Aufbau der Produktion: Bis ein neues Produkt marktreif ist, vergehen oft Monate, manchmal Jahre. In dieser Zeit steht der Markt nicht still. Wer wartet, überlässt ihn den Wettbewerbern.

Der Zukauf eines Private-Label-Produkts kann diese Zeit überbrücken. Man tritt rechtzeitig in den Markt ein, baut Kunden und Position auf und kann parallel die eigene Entwicklung vorantreiben. Insofern ist der Zukauf eine Variante des Technologie-Transfers: Man erhält Zugang zu einem erprobten Produkt, ohne die Technologie dahinter selbst besitzen zu müssen.

Lohnfertigung: das eigene Produkt, aber nicht die eigene Anlage

Die Lohnfertigung setzt an einer anderen Stelle an. Die Rezeptur ist vorhanden, es fehlen aber Kapazität, Anlagen oder die passende Technik. Ein erfahrener Lohnhersteller schließt diese Lücke. Auch das ist eine Form des Technologie-Transfers, nur in umgekehrter Richtung: Man bringt sein Know-how zu jemandem, der es industriell umsetzen kann.

Private Label aus Sicht des Herstellers

Viele Hersteller von Dicht- und Klebstoffen vertreiben ihre Produkte sowohl unter eigener Marke als auch als Private Label. Das ist grundsätzlich eine gute Strategie, vor allem, wenn man damit Märkte erschließt, die man selbst nicht bearbeitet.

Kritisch wird es, wenn man selbst und die eigenen Private-Label-Kunden in denselben Märkten tätig sind. Dann wird die Preisgestaltung für die Private-Label-Produkte zum entscheidenden Punkt. Wer hier keine klare Linie hat, riskiert Kannibalisierung der eigenen Marke und den Verlust von Glaubwürdigkeit im Markt.

Daneben gibt es eine kleine Zahl von Herstellern, die gar nicht unter eigener Marke auftreten und auch keine eigene Marke haben. Sie stellen ausschließlich Produkte auf Basis ihrer eigenen Rezepturen für ihre Private-Label-Kunden her. Diese Unternehmen haben eine ganz besondere Stellung im Markt: Sie stehen nicht im Wettbewerb mit ihren eigenen Kunden, beliefern aber selbstverständlich auch deren Wettbewerber. Vielen anderen Marktteilnehmern ist diese Stellung gar nicht wirklich bewusst.

Eine rein sachliche Entscheidung

Ob man ein Produkt zukauft oder selbst herstellt, ist keine Frage des Stolzes, sondern eine Abwägung entlang weniger klarer Kriterien:

• Time to Market: Wie schnell muss das Produkt im Markt sein, und wie lange würde die eigene Entwicklung dauern?
• Kosten gegenüber der Eigenproduktion: Was kostet das zugekaufte Produkt, gemessen an den Kosten der eigenen Herstellung?
• Modifizierbarkeit der Rezeptur: Lässt sich das Produkt anpassen, wenn Kunden maßgeschneiderte Lösungen verlangen?
• Notwendige Investitionen: Welche Anlagen, Kapazitäten und Freigaben wären für die Eigenfertigung erforderlich?
• Zertifizierungen und Freigaben: Bringt der Private-Label-Lieferant bereits Produktzertifizierungen und Freigaben mit, die sich übertragen lassen? Das spart viel Geld und Zeit, denn solche Zertifizierungen sind mitunter sehr teuer und enorm zeitaufwendig.
• Exklusivität: Wer ein Private-Label-Produkt bezieht, bekommt es in der Regel nicht exklusiv. Derselbe Hersteller kann dasselbe Produkt auch an andere liefern.
• Geheimhaltung: Wer bei der Lohnfertigung seine eigene Rezeptur an einen Hersteller gibt, muss sicher sein, dass sie geschützt bleibt.

Nicht zu unterschätzen ist die Wirkung im eigenen Haus. Für Entwicklung und Produktion kann ein zugekauftes Produkt wie ein Misstrauensvotum wirken. Das „Not invented here“-Syndrom ist real. Man sollte es offen ansprechen, bevor es die sachliche Entscheidung im Stillen blockiert.

Schlussgedanke

Make or Buy ist selten eine Entscheidung zwischen zwei Gegensätzen. Oft ist es eine Frage der Reihenfolge: zuerst zukaufen, um im Markt zu sein, dann selbst machen, wenn das eigene Produkt so weit ist.

Wer den Markt erst betritt, wenn das eigene Produkt fertig ist, findet ihn oft schon besetzt vor.

Dr. Volker Weidmann

Interim-Management

Mehr als Vertretung auf Zeit

Die klassische Aufgabe eines Interimsmanagers ist bekannt: Er übernimmt vorübergehend Führungsaufgaben, wenn eine Führungskraft ausfällt, etwa durch Krankheit oder einen kurzfristigen Abgang. Weniger bekannt ist, wofür sich erfahrene Interimsmanager darüber hinaus einsetzen lassen:

• Aufbau: einen neuen Geschäftsbereich aufbauen und führen, bis die dauerhafte Leitung gefunden und eingearbeitet ist
• Belebung: einen Geschäftsbereich oder eine Abteilung neu beleben, die sich bisher wenig dynamisch entwickelt hat
• Neuordnung: einen Bereich neu strukturieren und führen, bis die künftige Führungskraft an Bord ist
• Krise: in einer kritischen Lage die Führung übernehmen und das Unternehmen oder den betroffenen Bereich wieder auf Kurs bringen. Gerade hier kann eine externe Führungskraft unpopuläre, aber notwendige Maßnahmen durchsetzen, ohne falsche Rücksicht nehmen zu müssen.

Was einen guten Interimsmanager ausmacht

Bei all diesen Aufgaben helfen der Blick von außen, die Unabhängigkeit von internen Netzwerken und die Erfahrung, die ein professioneller Interimsmanager mitbringt. Dazu kommen Grundtugenden wie Führungsstärke, schnelle Auffassungsgabe, Verlässlichkeit, Vertraulichkeit, Objektivität und der Wille zum Erfolg.

Der entscheidende Unterschied: Branchenkenntnis

Eine Schwachstelle vieler Interimsmanager ist, dass sie die Branche und den jeweiligen Markt nicht oder nur oberflächlich kennen. Das wiegt besonders schwer, wenn die Aufgabe im Marketing oder Vertrieb liegt. Aber auch in Entwicklung und Produktion ist branchenspezifisches Know-how gefragt.

Ideal für die Dicht- & Klebstoffindustrie ist deshalb ein Interimsmanager, der dieses Geschäft kennt, sein Branchen- und Marktnetzwerk mitbringt und sofort oder nach sehr kurzer Einarbeitung wirksam wird.

Dr. Volker Weidmann